【蓝驰观点】PPTV姚欣:从资本寒冬活下来后,我们总结出这些经验教训

发布日期:2 年前

PPTV当年掷重金拿下奥运会直播,流量翻番,怎料金融危机席卷而来,雪上加霜的是,创始人错误的决策,让这个公司走到崩溃边缘。姚欣说,死亡的边缘才意识到求生的本能,那时候他才下定决心,真正面对商业开始做一系列重要的决定,最后活了下来。



演讲者|姚欣
(PPTV网络电视创始人,蓝驰创投投资合伙人)
2004年,我大学休学创办PPLive(后改为PPTV),历经六轮融资,累计总额7.1亿美金。10年内,曾经引入和更迭三套核心管理团队及合伙人。10年后,把公司出售给了苏宁。
 
视频行业从初创到活下来的不到10%。作为早期的创业者,我得到了惨痛的教训。今天跟大家分享资本寒冬下企业的应对措施,谈谈当年我是怎么折腾过来的,安慰下大家。
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我们拿下了奥运会直播

却遭遇金融危机
而市场从不给你喘息的机会
2004年年底,我开发出PPLive,2005年初拿到天使,2006年拿到A轮,2007年我们乘胜追击,特别受投资人关注。
 
2007年之后,行业迅速膨胀,2008年初,有登记的视频网站将近90家,一半以上拿了A轮,至少5亿美金投入了这个行业,每家都很厉害,八仙过海各显神通。
 
那时候我们在准备C轮融资。2008年,北京奥运会要举办了,体育大年是当时所有跟新闻有关的网站获得用户流量最好的时间点,所以奥运会是能改变市场格局的。

当时我们的流量虽然领先,但是跟对手的差距不到20%。如果奥运会我们能够播出甚至独家播出,至少流量能够翻倍。我们想做好C轮融资,流量必须增长。而且,倘若这个内容被对手抢到,可能是灭顶之灾。
 
但是2008年奥运会几乎是中国视频史上第一次进行版权收费的体育赛事。奥组委独家授权给央视,我们跟央视谈了半年的合作,央视最后开价2500万。

要知道,那大概是我当时整个公司4个月的支出。而且, 2008年视频网站全年广告收入最高的也就一两千万人民币,这个内容肯定是要亏的。
 
要不要做?这才是真正的创业决策现场,不是选择更好的方案,而是进退两难。重要决策都是在找死和等死中间做一个选择。

没有选择,我们7月很高兴召开了PPLive2008年奥运计划,宣布要全面直播整个奥运赛事,实现流量翻倍。

其实心里是忐忑不安的,因为付出了2500万,现金流要缩短,基本能用到2009年初。但是经过了A轮、B轮,我对自己的融资能力还是有自信的。再加上把奥运会直播做好,品牌影响力高,流量好,投资人会更加追捧。
 
奥运的确做得很好,流量也翻倍了。2008年9月,我们走出亚洲,到美国融资,拿到三份合约,超乎预期。但是紧接着发生了美国次贷危机,整个市场快速改变, VC自身难保。在这种大的背景下,三份合约以各种理由婉拒了我们。
 
但是市场竞争从来不会给你喘息之机,产品竞争依然激烈。
与PPS大战
大家都听说过3Q大战,360和腾讯互相卸载对方软件。这件事我们早就干过了,就是跟友商PPS打仗。
 
有一天我们自己监测,用户流量有异常波动,两三天时间跌了10%的流量,而且找不到原因,后来发现,是竞争对手在安装包里提示用户卸载PPLive。

我们马上也用同样的方式反击,最后两败俱伤,两家流量分别下降了10%到20%左右。
 
回溯当年,我们都认为对方擦枪走火了。我们清楚那个时刻,其实CEO已经被公司绑架了,当市场进入白热化竞争,内部全部盯着流量、用户,下面的团队为了完成KPI,一定会什么手段都上的,哪怕是突破你的底线。

你天天在外面忙融资,哪有时间管公司内部这些事情。这种情况下,内部动作变形,进入到恶性竞争的时代
与优酷、土豆大战
还有两家著名公司就是土豆、优酷,融资能力都非常强,他们在2008年上半年次贷危机之前就完成了融资。所以,竞争对手不缺钱。这件事当时没有感觉,事后会发现非常重要。

2008年之前,我们领先于优酷土豆,2008年以后我们停止增长,优酷土豆持续增长,一年半时间里远远超过我们。而这个变化,我居然在两年之后才知道。
 
为什么?2007、2008年,我们内部每周都开会做竞争对手分析,但优酷土豆从来不在其中。
 
我们当时做客户端软件,优酷土豆是网站。他们是用户上传视频,我们不做用户上传,全是自己提供内容,而且质量指标、财务模式都不一样,所以我们觉得不同。
 
事实上我错了,这个视角不是从用户角度出发的。后来PPLive为代表的客户端流量增长都很缓慢,网站视频流量在快速增长。因为从用户角度来看,我能看视频就行了,管是用什么播的。
 
当时他们把一部电影切成三段,还说是用户上传的。我们一直很不屑,但的的确确满足了用户的需求,特别是版权化的时候,别人平台上有,你的平台上没有,自然没你什么事儿。

现金流即将断裂
我们艰难过冬
终于活了下来
雪上加霜的是,2008年我还不到28岁,作为创业4年的CEO,我还在犯致命的错误。
 
红杉报告里有两家公司,2008年10月之前,两家公司的业务规模都很接近,2008年11月份经济危机一爆发,两家公司采取不同措施。
 
A公司的CEO很年轻,他的选择是说:

市场不好了,先把市场费用砍掉;
过了一个月发现还不行,那提前做绩效考核,末位淘汰;
又过一个月,还是不行,再裁人。

一点点做减法,形成了员工-客户-市场对这家企业的预期,传言越来越多,就是这家公司不行了。
 
B公司顺利渡过这个风险,因为CEO更有经验:一步到位,大规模缩编,一次性将人员、收入、产品调整到位,用最坏的打算但是做最大的努力,虽然损失惨重,但逐渐复苏。
 
A公司就是我当年的做法,到了2008年12月底,我们账上不到100万美金。最终上了新浪头条,纸包不住火:整个视频行业完蛋了,视频泡沫破灭了,融资神话结束了,PPLive裁员了。之前所有光环一瞬间都没了。

我当时我都不太愿意去公司了,每一天是被架到刑场一样。这种情况下,更不要谈内部管理了,一片混乱。当年搭建的豪华团队不到半年土崩瓦解。
 
在那种情况下,我们开始反思,往往在死亡的边缘,才意识到求生的本能,很多事情不是不可能,而是你没有用心。
 
当时在做PPLive的时候,我们定位为技术公司,天生对营销是有抵触的,但是真正到了冬天,才发现我们除了技术一无是处。

这时候我才下了决心,真正面对商业开始做一系列重要的决定,最后顺利达到投资者的预期目标,拿到了后面的融资。
加强内部管理、组织战略大讨论、研发部门大裁员、加大销售激励、强化市场品牌。


我为什么列了五项,因为每一项都很有必要。

 
比如加强内部管理,实际是很难的,管理能力不是一天提升的,即使危机来了,痛定思痛,不懂的还是不懂。这时候最适合做扁平化架构,去管理化。
 
第二组织战略大讨论。战略讨论需要大量的信息支撑,而且只有小部分人才有全局思考与规划的能力,所以不要指望团队能给你任何建议,要的是核心的两三个合伙人迅速了解情况,制定清晰阶段性目标,并且同步给员工,快速执行。
 
第三个是研发部门大裁员。裁员肯定是必要的,但是要注意核心与非核心,让成本中心成为利润中心。研发部门裁员是一个短期手段,一定会牺牲企业长久竞争力。
 
第四是寒冬时刻最最重要的,重视营销,快速让公司的现金流状况得到改善,让员工看到希望。
 
最后是强化市场品牌,市场是一个花钱的部门,市场最低谷的时候是做市场最好的时机。

我举个例子,最开始小米手机准备突破100万台,黎万强找雷军要预算,雷军说没有预算。这倒逼整个团队用自媒体形式做宣传,带动整个小米的营销。有时候不要以为不花钱就没有好效果,冬天会迫使你用最本质的方式挖掘用户流量。
 
我们当时怎么做的呢?

经过这个阶段,后来六个月时间达到平衡,拿到后轮融资,C轮融资估值只有4000万美金,是B轮一半不到,牺牲25%出去再融资,对你的股份肯定有巨大的影响,但在当年,能活下来就已经胜利了。
 
团队上,2009年5月份我把自己辞掉了,给了与我一样的股份,邀请微软高管陶闯作为CEO加入,重建了整个核心团队,不再招高管。
 
同时组建秘密三人小团队,秘密研发移动互联网产品。2012年iPad上市第二个月,PPTV就出来了,后来能翻盘,实际上也跟当年小团队的布局直接相关。
 
还有一个很重要的事情就是商业模式的思考,真正关起门去想下一步该干嘛,真的意识到了自己的技术自豪感,会极大限制自己的视野。

我们经常做战略游移,今天说做技术平台,明天又说做媒体平台,后来定下来,先做媒体平台活下来,不想未来的东西,品牌上从PPLive技术平台转向PPTV媒体平台,行动也是这样做的。战术上也重视营销,快速决策。

如果再来一次
我会从这四步入手
CEO要随时带好四张EXCEL表
假如我今天重回到2008年资本状态下,还有几个月的现金流,我会如何做决策?
 
第一步,从终极问题开始思考:你提供的产品和服务是否是真正的刚需?你的盈利模式是否真正可行?
 
我记得A轮时,很多美国的投资人来看我们公司,非常高兴,说你们用户已经上亿了,挣钱是自然而然的,一个用户身上挣一块钱就够了。但是从一个用户身上挣一块钱这件事情,我创业了七年才做到。

如果一个商业模式要成功,不仅要为用户创造价值,还要创造商业价值。这是一家公司商业模式成功必须要经过的两道坎。
 
第二步是认清现状。当你对自己的方向有信心之后,看看现状如何。
 
今年上半年融资案例大幅缩水,你要了解外面的市场,也要看看自己有多少脂肪抵御寒冬,想清楚你的业务是什么。

有的业务是不需要股权投资的,比如开火锅店,每开一家店都能盈利,现金能滚动起来。很多高科技企业需要前期投入,这时候要有股权融资。
   
2014年新成立的天使机构数量等于过去五年之和,很多原本拿不到钱的人拿到钱了,本来不靠谱的商业模式也有人投。寒冬不是VC没钱投了,而是投资标准重新定义了。你是否有价值?你的估值是否合理?你的产业是否真正能崛起?

第三步,当你了解你的现状之后,就要开源节流了。
 
后来经过几年的创业,我不管走到哪,电脑里一定有四张EXCEL表,是我要对它负责的。
 
第一张表损益表,P/L。

P/L不反映现金流情况,可以确认收入和固定成本、可变动成本以及得出毛利率、净利润、运营费用多少,反映商业模式、盈利能力。这张表很重要,跟未来股价相关,但还不够。

第二张表是现金流量表,是今天你能活多久的表。

第三张表叫股权结构表,还有多少融资空间,底线在哪里,股东们的控制力在哪里。

最后是员工期权池,同甘苦还要分田地,能有多少激励,特别是长期奖励。你的股权结构,你的员工期权池是激励的重要手段。

开源节流,我想先讲节流,节流是可控制的东西。怎么节流?

第一, 现金流。
 
PPTV在2012年中旬实现了毛利打平,下半年实现净利平衡,应该是很舒服的公司了,但其实不然,这也是后来为什么卖掉的原因。
 
我们这个行业账期很特殊,成本一个是带宽,一个是内容。

从获取内容来讲,不可能等到内容已经拍完了,我再购买,一部影视剧3、5亿,基本上要提前一年半的时间去购买版权,而且全付。收入主要靠广告,广告是视频已经播放出来了才产生的。
 
所以当流量播放的时候才产生了真正的变现,主要客户来自品牌广告客户,他们是通过代理签约的,18个月账期。虽然是盈亏平衡,但现金流缺口越来越强。

所以,是不是正向现金流,你还没付款,收款就能拿到,决定这个公司是不是很容易成长。有的企业负债率过高,导致过高杠杆,达不到预期,出现资金流断裂。
 
第二个是流动性。
 
今天启动新的市场活动,除了要花钱之外,还有流动性的概念,砍掉项目要付出代价,压在项目里相关账期短期内收回不了。CEO做决策的时候,要想到流动性现金流能不能保证做这个项目。

第三个是关键数据决策,能不能实现真正的数据驱动,来做精细化的运营。
 
拿PPTV来说,每产生一次广告售卖,所对应带宽成本有多高,推广成本有多少,人员成本、销售成本等等全部看完之后,再算定价,定价是根据成本结构来看的。
 
除了节流,大家有没有想过开源的方法手段?挣钱的手段有什么?
 
你要让每个部门都动起来,想想怎么开源节流:

比如,

产品部:哪些功能是当前生存最为必要的?
研发部:下一个版本是否还需要这么多人员来开发?
2B-销售部:重审客户列表和销售计划,哪些客户是真正能够搞定回款的?
2C-运营部:什么样的服务可以提升用户付费意愿?还有哪些挣钱手段,我们没有采纳?
市场部:每个细分渠道分别带来了多少收入回款?ROI如何?
财务部:哪些付款我们能够进一步延缓?鼓励优先回款的奖励措施。
人事部:公司哪些业务和核心人员是最至关重要的?

还有固定融资贷款,我知道很难,但各种各样方法都要想。视频行业需要大量投入服务器,一买可能一个亿,2008年优酷干了一件事,租服务器。看似价格贵一点点,但是改善现金流。

最后一步,就是在寒冬下融资。
 
首先是融资前的准备工作:不要等着外面有一个人随时会来救你,要挖掘真正有意向的投资者,控制信息披露和节奏。
 
另一点是FA,不对投资顾问有过高期待,大部分投资顾问帮不了你太多,第三是提前规划好你合理的内部股东结构。还有就是要多了解你的投资人。
 
下一步是路演,要注意的是:你的PPT要你自己写,熟悉每一页的内容,化繁为简。你应该比投资人更懂行,了解市场和竞品细节。到你的产品竞争、市场竞争、计划、执行这个地方一定要落地,让别人觉得对你有信任感。
 
尽调阶段不能只有一个谈判对象,奇货可居才有谈判筹码。涉及到数据时,我想忠告所有创始人创业者,纸包不住火,出来混总有一天要还的,正直和诚信是创投圈赖以生存的基础。
 
最重要的一点:资金到帐没有进到你的账户上来,这件事没有结束,你永远处在非常非常危险的境地。

最后再问大家一次,在今年的这个时刻who is your dad,只有自己能救自己,在冬天的时候,回归到商业本质,活着比什么都重要。谢谢大家。
   
*本文根据姚欣在混沌研习社的课程内容整理而成,有删节。本文转载自馄钝研习社。